23 / 10 / 2014

Д.В. Петухов
кандидат экономических наук, доцент
(ГУУ, г. Москва)

Термины «стратегический консалтинг» и «стратегическое консультирование» достаточно распространены и хорошо известны. Вопрос обычно возникает о том, какой именно смысл эксперты и потребители данной услуги понимают под этими терминами. В некоторых источниках можно найти следующее определение: стратегический консалтинг является частью управленческого консалтинга, который в свою очередь, и подразделяется на: стратегический, маркетинговый, построение эффективной системы управления и кадровый консалтинг. А сам по себе стратегический консалтинг определяют как консалтинг, в ходе которого осуществляется анализ глобального и регионального рынка сырья и готовой продукции, анализ конкурентов, динамики производства и потребления, рассматривается эволюция технологий, строится эффективная бизнес-модель, осуществляется расчет логистики.

Безусловно, такой подход имеет право на существование, однако, если придираться к деталям, то довольно быстро выяснится, что стратегический консалтинг это нечто отличное от всего вышеперечисленного, так как он обладает несколькими ключевыми специфическими чертами, на которых необходимо остановиться отдельно. Так как стратегия – это всегда долгосрочный период с неясными перспективами, то при предоставлении подобной услуги последствия будут видны уже после того, как услуга будет оказана. Здесь для поставщика услуги возникает главная методическая проблема, что же делать? Как, с одной стороны, привлекать потенциальных клиентов на работу, результаты которой будут видны не сразу, а с другой стороны, как доверять тем, кто предоставляет услугу и отбирать их? И это все при том, что при принятии стратегических решений риски увеличиваются многократно. Получается неприлично жесткая картина: риски высоки, оценить правильность стратегического выбора здесь и сейчас практически невозможно, а привлекать специалистов и пользоваться услугами специалистов стратегическому консультированию необходимо.

На российском рынке используется несколько подходов: «ассортиментный», «обучающий», «доверительный». Рассмотрим по порядку каждый из подходов более подробно.

1. Предоставляют так называемые «априорные» услуги, то есть такие услуги, которые практически в любом случае должны принести определенную пользу. Это как если бы Вы пришли к врачу, а он Вам бы начал говорить о здоровом образе жизни, зарядке, и помог бы составить диету. Так в области стратегического консалтинга предлагается полный ассортимент, своего рода «джентльменский набор»: разрабатывают миссию, видение, строят ССП, KPI, внедряют автоматизацию документооборота, разрабатывают и внедряют MRP, ERP  и т.д. и т.п. При этом, зачастую, не решая главной стратегической задачи, а именно не осуществляют стратегического выбора. Оплату берут при этом за сделанный объем работы. Естественно, консультант заинтересован в некотором «навязывании» данных мероприятий, даже если без них вполне можно обойтись. Продвижение услуги в данном случае во многом зависит от наработанных проектов и портфолио (клиентской базы). Иными словами, чем больше и распространенней опыт, тем больше шансов на получение заказов в дальнейшем. Зачастую прямые конкуренты начинают окормляться у одного и того же консультанта, внедряя одни и те же управленческие новшеств а из предъявляемого ассортимента, несмотря  на сомнительную выгоду, исповедуя правило «чтоб, как у соседа»
2. Другой подход состоит в том,  чтобы через систему обучающих мероприятий различного рода тренингов, деловых игр и проч. Подтолкнуть заказчиков к собственным озарениям и стратегическим «прорывам». По аналогии с медицинскими услугами, клиента попытаются научить измерять себе давление, готовить и быстро выбирать лекарства, в зависимости от появляющихся симптомов, обучат примитивным методам самолечения. Короче говоря, «Доброго здоровьица с Геннадием Малаховым»! При этом плата взимается здесь, как правило, за часы аудиторных мероприятий, будь то тренинг или беседа. Таким образом, получается, что чем больше встреч, тренингов и бесед, тем больше доход консультанта. Продвижение в данном случае основано попытке заинтересовать тех, кто непосредственно будет обучаться. Способы заинтересовать отличаются: от возможности для иногородних поехать, например, в Москву или Питер (или куда-нибудь в экзотическое место), до банального отката тем, кто продвигает данную услугу внутри своей корпорации. Здесь важно «правильно» коммуницировать с потенциальными заказчиками данной услуги. В случае именно стратегического консультирования, ситуация несколько отличается тем, что работать надо с топ-менеджерами, что, в свою очередь, и имеет как плюсы, так и минусы. А именно, плюсом здесь является то, что топам легче принять решение о финансировании подобных проектов, минусом очевидным образом выступает требование высокого качества услуги, причем во всех смыслах, вплоть до качества закусок на кофе-брейках.
3. Самым «продвинутым» подходом является стремление установить с клиентом «доверительные» отношения. Обычно это просто калька с американского подхода, так часто встречающегося в различных учебниках по консалтингу. Во главу угла становится вопрос доверия. В процессе коммуникаций основной акцент делается не на краткосрочной выгоде, а на сохранение хороших отношений. При этом консультант может, например, за собственные средства провести какое-нибудь исследование не выставляя счета клиенту, ведь важнее завоевать доверие, а доход придет от клиента позже, когда доверие станет абсолютным. Тогда и начинается многолетняя «плодотворная» работа. Это все равно, как если бы доктор за первичный осмотр не брал плату, рассчитывая на дальнейшее пользование пациента. И предлагал бы, например, лекарства, только те, которые нравятся пациенту и слишком не огорчал его дурными известиями. В данном случае механизм оплаты может быть самым разным, но при таком высоком уровне доверия он может варьироваться от почасовой ставки консультанта, наподобие адвокатских ставок, до просто взятых с потолка сумм, под объяснением тщательного расчета трудозатрат на то или иное дело. Клиент, как правило, не рвется проверять, ведь уровень доверия зашкаливает. Продвижение консалтинговой услуги, в данном случае, очень сильно зависит от личности самих консультантов, их способности входить в доверительные отношения, располагать к себе и т.п. К сожалению, среди более-менее серьезных специалистов в узких областях стратегического консультирования найти людей с такими талантами достаточно проблематично, так как рынок предъявляет большой спрос на подобного рода «специалистов». Такие деятели с большим успехом и большей эффективностью применят свои способности в других сферах, более прибыльных и менее «замороченных». В России данный подход трансформировался в целую доходную схему (особенно это касается компаний с госучастием), с использованием постоянных консалтинговых агентств, которые специализируются не на услугах, а на клиентах и потому сильно от них зависят. И если руководство компании меняется, то и бизнес пропадает сам собой.

Что касается распространенности вышеперечисленных подходов в России, то первые два одинаково хорошо подробно, с различными вариациями представлены в отечественной практике. Что же касается третьего подхода (в его классическом, а не модифицированном виде), то помимо того, что трудно найти консультанта, обладающего соответствующими коммуникационными талантами – основная проблема кроется в крайне низком, в России, уровне доверия среди экономических агентов. Это методика с успехом применяется в США, где уровень доверия, по сравнению с РФ, чрезвычайно высок, в том числе, потому, что там гораздо в большей степени дорожат собственной репутацией.

Очевидно, что высокие репутационные издержки, а значит вложение бренд, репутацию и т.п. – тенденция последних десятилетий, начиная от распространения рынков монополистической конкуренции и кончая медийным сопровождением чего бы то ни было. Ни для кого не секрет, что любой «медийно значимый» (сиречь известный, скандальный, популярный и т.п.) персонаж, будь он самым последним в списке специалистов, более успешен в продвижении своих услуг, чем малозаметный скромный специалист в узкой области. Именно таким образом, эта самая «медийность», зачастую, является фактором, снижающим качество предоставления консалтинговых услуг. Если использовать наш пример с врачами, получается, что обращаются не к более профессиональному доктору, а к тому, кто более известен (кстати, в медицине также наблюдается данный феномен, особенно в РФ).

Минусы каждого из подходов очевидны. Будущее, видимо, за таким подходом, который бы заключался в комбинации всех трех подходов. Именно этот вариант  позволяет идти в ногу со временем. Основным конкурентным преимуществом здесь станет отсутствие штатных специалистов, таким образом, консалтинговые компании будут выступать в качестве организатора всевозможных консалтинговых решений.

Поэтому будущее за компаниями, у которых не будет штата, требующего обеспечивать его объемами заказов, даже если выгода для клиента сомнительна. И нет дорогих аудиторий, которые надо содержать за счет выручки, даже когда там не проходит никаких тренингов. И нет зависимости от одного (или нескольких) важного клиента и сам бизнес не кончится, если где-то кто-то разгонит предыдущую (хорошо изученную) команду управленцев. Необходимо будет ориентироваться на результат, а его, в свою очередь, получать за счет того, что предлагать клиенту не то, что он хочет, или что есть у подрядчика, а то, что ему действительно нужно. Для этого будет необходимо вначале провести грамотную и точную диагностику. При этом нет необходимости «подгонять» результаты диагностики под набор предоставляемых компанией услуг, так как его не существует как такового.

В результате можно будет получать более объективную информацию о том, что именно нужно сделать в том или ином случае, что является следствием ситуационного подхода в менеджменте. Далее происходит поиск тех специалистов (или структуры) кто это сможет сделать (причем в самом разном ценовом диапазоне). Единственное, что после этого остается сделать, так называемому, корпоративному аутсорсеру, так это следить (принципиально, что «со стороны клиента») за качеством проделываемых работ и прочих манипуляций.

Представляется, что описанный выше подход будет наиболее адекватным ответом на сложившуюся на данном рынке ситуации, в первую очередь, в силу своей гибкости и адаптивности. 

1. Аникин Б.А., Рудая И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: Учеб. пособие. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2009.
2. Менеджмент. Учебник под ред. Шапкина И.Н. М.: Юрайт, 2012.
3. Петухов Д.В. Стратегический менеджмент. Курс лекций. М.: МИЭМП, 2009.
4. Петухов Д.В. Использование аутсорсинга в процессе управления современным вузом. Материалы международная научно-практическая конференция «Актуальные проблемы управления – 2011». – М.: ГУУ, 2012.